内卷式竞争酿苦果
随着申通收购菜鸟速递,国内快递寡头格局固化,头部七家企业,中通、圆通、韵达、申通、顺丰、京东、极兔占据 90% 份额。
申通以 3.62 亿元收购菜鸟速递,引发资本市场强烈反应,公告当日申通股价涨停,机构调研量激增 94 家。这一看似小规模的交易,实则折射出中国快递业十年野蛮生长的终局。
自 2020 年以来,快递头部企业通过并购重组重构护城河,行业正式从"春秋混战"迈入"战国七雄"时代。
头部企业战略分化
细数近 5 年快递业内标志性兼并重组项目,极兔先后收购百世、丰网,京东先后收购德邦跨越速运、100% 控股达达,顺丰收购嘉里出售丰网,加上如今申通收购丹鸟,都是业内标志性大事件。
究其甲乙买卖初衷,卖方要聚焦主业,买方要扩大规模,同样一笔资产,甲之蜜糖乙之砒霜,双方一拍即合也算得上是一段佳话。
亿豹网梳理发现,快递兼并重组大时代里发生的买卖事件,动机缘由无非有三,均是各家战略分化的结果。
首先,是因为平台战略收缩,聚焦优势业务。无论是菜鸟出售丹鸟,还是顺丰出售丰网,莫不如是。菜鸟回归海外与科技,剥离亏损资产,顺丰放弃加盟,回归高端直营。况且,从丹鸟和丰网的数据表现上看,菜鸟和顺丰都希望"甩掉包袱"。
数据显示,丹鸟物流去年实现营收 123.51 亿元,实现净利润 2011.54 万元;今年前 4 个月实现营收 29.65 亿元,净利润亏损 2.34 亿元。至于丰网,可查数据显示,2022 年丰网亏损 7.47 亿元,2023 年 Q1 再亏 1.43 亿元,负债总额达 21.26 亿元,资产仅 7.16 亿元。
其次,是加盟梯队的规模扩张、高端突围战略需要。如申通收购丹鸟,可以助申通产品矩阵重构,丹鸟的半日达、次晨达能力助申通切入即时零售赛道,如抖音"次日达",直面顺丰、京东腹地。
而拖顺丰后腿的丰网,却能够补强极兔的业务量短板,收购前,极兔日均单量约 4000 万票,丰网日均单量约 1000 万票,合并后极兔业务量跃升至 5000 万票以上,逼近申通、韵达水平。也是为极兔上市估值提供了新故事。
第三,则是寡头的生态军备竞赛需要。
和极兔"横向吃份额"不同,京东更注重"纵向深挖场景",收购跨越速运、德邦而后增持控股达达,补航空短板,抢胜大件物流,借此完成"陆运(德邦)+ 航空(跨越)+ 即时配送(达达)"全链路闭环,这是其背后的逻辑。
顺丰收购嘉里物流,则是控东南亚跨境节点,为国际业务铺路。
总而言之,巨头背后的资本运作,买卖之间,尽显战略深意,也能炒作一波预期。
内卷式竞争酿苦果
虽然快递业内兼并重组从未停止,但却也从未如近几年这般频繁,至少规模不像如今这般,都是"大鱼吃大鱼",要说之前都是小打小闹,现在这些兼并重组可都是动真格。
亿豹网了解到,不止快递,任何行业发展到成熟阶段,兼并重组是必然趋势,但是快递市场发展到成熟阶段,却仍然深陷价格战。
2019 年,以拼多多为代表的低价电商平台实现爆发式增长,直接推动快递小件业务量大幅攀升。同期,极兔等新兴快递企业强势入局,共同升级行业价格竞争。
至 2020 年,这场竞争达到白热化阶段,行业平均单票价格同比骤降 20%-30%,导致众多采用加盟模式的快递企业陷入"业务量增长但收入停滞"的困境。
为遏制愈演愈烈的恶性竞争,监管层面于 2022 年初采取强力措施。国家邮政局发布的《快递市场管理办法(修订草案)》,明确禁止低于成本价倾销、操纵市场价格等行为,并强调保障快递员合法权益。
政策干预下,行业单票价格一度强势反弹超过 20%。然而自 2023 年起,市场自发竞争压力再现,单票价格重新进入缓慢下行通道。
截至 2025 年 5 月,申通、韵达单票收入已跌破 2 元关口,圆通单票收入也仅维持在 2.12 元低位。
长期持续的低价竞争对行业利润空间形成显著挤压,加盟制快递企业承受的压力尤为突出。
以申通快递为例,2021 年价格战冲击最剧烈时,其单票净利润已滑入亏损区间。尽管 2024 年经营状况略有缓和,但单票毛利仍低至 0.12 元,净利润仅 0.045 元,企业经营压力没有根本性缓解。
主管部门再次出手。时隔一年,2025 年 7 月 29 日,国家邮政局再次召开整治"内卷式"竞争座谈会,直指行业痛点与顽疾。
此前 7 月中旬,国家邮政局提出"旗帜鲜明反对内卷式竞争",要求企业通过兼并重组优化产能,释放出强烈的行业整顿信号。
如果能够好好活下去,能够自己独立经营,谁愿意卖身他人,说到底,兼并重组还是内卷价格战酿下的苦果。
下一个是谁
亿豹网认为,快递行业的并购重组浪潮,本质是政策斩断价格战退路后的集体进化,接下来还将继续洗牌。对于头部企业而言,并购是获取高端网络、跨境节点、技术资产的捷径,对于中小企业,则要么被整合,要么退守冷链、逆向物流、大票零担等垂直赛道。
最终,快递或将发展成"国内寡头化,国际生态化"的格局形态,国内七雄通过服务分层收割市场,全球化竞争则依赖生态协同,比如菜鸟依赖阿里电商和速卖通,极兔依靠 Temu 等跨境平台。
需要注意的是,兼并重组收购之后,有的继续沦为弃子、有的换来重生,命运各不相同,但至今难见两网融合顺利成功的典型案例。
此前苏宁 42 亿收购的天天快递,最后 1000 万卖给融跃速运,如今不了了之;而极兔收购的百世,两网融合初期并非一帆风顺 ……
倒是京东收购的德邦,营收利润实现了增长,不过德邦业务是保持独立运营。
因此,对于双方来说,兼并是一个开始,而不是结束,是增强还是补弱,都需要看掌舵人的战略能力。
每每说到兼并重组趋势,业内喜欢同比国际巨头,参考发达国家经验,也是在经历价格战后,通过兼并重组形成寡头竞争格局。以美国为例,其快递市场的价格战发生在上世纪 80 年代至 90 年代,最终 UPS、FedEx、DHL 三家巨头市场集中度达到了 80% 左右。
国内目前是战国七雄,不过和西方市场不同的"国情"在于,我们区域差异大,最终赢家可能不止三家。
接下来,行业还会有更高阶的淘汰赛,也将见证更精密的并购,绝对头部企业将瞄准标的后精准出击。如此背景下,究竟谁是下一个被社会达尔文进化掉,些许令人期待。乐观点看,如果不是收并购,也有可能是联盟合作形式来共赢。
在这期间,现存企业将重心转向网络稳定与服务多元化,由价格竞争转向服务品质比拼,服务品质将成为定价权的核心支撑。毕竟,唯有兼具成本韧性、科技实力与全球布局的企业,方能赢得战国终局。
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